陕西煤业化工集团孙家岔龙华矿业有限公司（简称龙华矿业公司）位于陕西省神木市，成立于2008年，现基本形成了以煤炭为主体，煤化工和新能源为两翼，现代物流、现代服务、现代农业为支撑的“一体两翼叁保障”产业矩阵，煤矿核定产能1000万吨。近年来，该公司以“大成本”思维，探索形成“4143”极限成本管理体系，吨煤完全成本控制在143元以内。
为什么龙华矿业公司吨煤成本能控制得这么低？带着这个问题，笔者对这家混合所有制公司进行了深入采访。
“龙华矿业公司的特点是‘民营机制、国有品质’，形成了快速灵活的决策机制、精细高效的管理体系。”该公司党委书记高杰说， “‘大成本’思维进一步提升发展质量，推动了公司多元发展。”
建立极限成本管理体系
“‘4143’极限成本管理体系，是‘大成本’思维在煤矿的具体实践。”龙华矿业公司董事长刘小毅介绍，第一个“4”是事前预算控制、事中过程控制、全程分析控制、事后考核控制，构建了较为完整的成本管控闭环；“1”是严格推行全面预算管理，根据年度经营目标，对各项成本指标进行测算分解，将其全部纳入预算控制范围，推动煤矿业务与财务深度融合；第二个“4”是把基建投资、设计优化、物资采购、销售环节四大领域，作为极限成本管控重点；“3”是以组织架构、人才队伍和公司文化叁个层次的协同，大力倡导、践行“开源节流、精打细算”成本管理理念，深入推进极限成本管控。
“例如，深化叁项制度改革以来，公司机关部室由12个缩减至10个，区队由14个精简至11个。设置煤矿岗位813个，其他非煤岗位155个，精减管理及技术岗位25个。”刘小毅说，“扁平化管理，机构高度精简，公司文化凝心聚力，无不落实、检验了‘大成本’思维，使成本管控内化于心、外化于行、固化于制。”
“4143”极限成本管理体系的核心是全面预算管理。为精准确立成本控制目标，该公司构建了一套全面预算管理流程，涵盖预算编制、初审、汇审、审批、调整及执行等各个环节，并建立了一套完善的考核体系和制度，形成以“五化”为特色的全面预算管理模式。
“‘五化’为指标测算精确化、指标分解末端化、指标落实责任化、指标考核严格化、指标分析制度化。”刘小毅说，“我们着力构建过程管控机制，建立覆盖各环节的用友贰搁笔（公司资源计划）全面预算数据收集系统，在关键节点设置在途监测点，部门之间形成沟通反馈、协同控制机制。管理层对信息进行整合汇总，决策层根据反馈重新制定目标、动态调整。”
“千方百计降低成本费用支出，但在安全投入上我们是不计成本的，该花的钱一分不少。所有的成本管控措施，都是在确保安全的前提下实施的。”该公司副总经理曹国选说。
“通过推行极限成本管理，全员成本管控意识得到增强，成本管理水平显着提升。”刘小毅说，在成本、效率及吨煤利润等方面，龙华矿业公司在糖心logo官网首页36对生产矿井名列前茅。
龙华矿业公司花园式厂区
经营管理管用、高效的做法
近年来，该公司充分发挥“民营机制、国有品质”的独特优势，逐步建立“成本管控以生产为中心，经营管理以财务为中心”的运行机制，通过“让供应商最多跑一次”的采购管理、降低试错成本的“快速复制”和用好创效“加减法”等做法， 确保成本管理务实高效。
——推行“让供应商最多跑一次”的采购管理。
4月9日，在该公司采煤机招议标商务谈判会上，采购部门负责人说：“你们的设备报价要再降。”供应商说：“不能再降了。我们给内蒙古、陕西客户的报价都一样，对老客户的报价已经很优惠。”
“无论‘3331’（预付款30%、到货验收付30%、正常运行3个月付30%、质保金预留10%），还是‘0631’（0预付、到货验收付60%、正常运行3个月付30%、质保金预留10%），两种货款结算方式你们可以选择。电汇转账和承兑汇票两种支付方式，你们同样可以选择。”“在确保质量的前提下，你们只需要跑一次，甚至发票都可以邮寄过来。我们业务承办部门会具体办理，按合同约定准时付款。”该公司采购部门负责人说。
经过多轮探底式谈判，最后双方达成了再降价的合作协议，供货商还附赠价值300万元的配件或价值800万元的大修服务一次。
“我们卡掉的是代理商，跟生产厂家直接谈，各算各的账，这是价格能谈下来的原因。”该公司总经理王碧清说，“公司有个规定，客户不见领导。货款结算不用生产厂家派人过来，相关部门办理付款手续。”
以上案例在该公司招标和商务谈判中是常态化动作。每次招标前，该公司都要做大量前期准备工作，广泛收集榆林市境内煤矿同型号设备的采购价格及使用效果，并在这个基础上协商价格，尽可能降低采购成本。
“虽然龙华矿业公司给的价格低，但程序规范，不用到处求人，没有其他隐形花费。挣钱多少，签完合同就能算出来。”一位不愿透露姓名的供货商说，“领导不见我们，我们也不用见领导。我们要中标，完全取决于产物质量和价格。”
值得说明的是，在大型物资采购招议标会上，除了关注销售价格、产物质量等事项，该公司还要求生产厂家在后期配件材料价格、售后服务方面，做出清单式承诺。中标后，要将承诺清单写入采购合同，此举极大地降低了后期运维成本。
——采取降低试错成本的“快速复制”。
“对一些前沿性、尚未成熟的新技术、新工艺等，在其他煤矿实验成功、应用成熟后，我们会在第一时间‘快速复制’，避免了因技术路线的失误而对公司造成巨大损失。”高杰说，这样做的目的是降低试错成本，同时减少一些智能设备的“定制”，买能够“量产”的智能设备，比买“定制”的设备要便宜得多。
该公司副总经理李春举了一个例子。比如液压支架、综采机组等大型设备的选型，该公司会先对榆林区域内的煤矿使用情况进行实地调研，把同类型使用效果最好的设备选出来，然后直接联系厂家进行商务谈判。
据介绍，比起争做行业“第一”或者国内“首创”，该公司更注重技术适用性、成本效益分析，以及与现有安全生产经营体系的融合度，确保每一项新技术或新工艺的引进，都能促进公司高质量发展。
“我们之所以这样做，并不代表拒绝创新，而是一种更为务实的发展路径和经营风险防控策略。”高杰说，这种做法有助于在保证煤矿安全生产的同时，稳步提升效率效益和核心竞争力。
——用好创效“加减法”。
该公司秉承“叁个人干五个人的活，拿四个人工资”的原则，采用定编定岗定员方式，严格按照安全生产需求设置岗位。近年来，该公司煤矿用工总量始终控制在1000人以内。2023年，人均利润达382.78万元，超全国煤炭行业标杆值26.63%。
为降低用工成本，该公司大力倡导“一职多责”。作为一家拥有千万吨级现代化煤矿的多元化公司，该公司部门机构设置精简至10个，配备79名管理人员。
该公司副总经理贺治军介绍：“我们在人员配置方面，实施宽松生产岗位、紧缩后勤岗位策略。机关部门只单设部长，安全生产、环保部门可设一正一副两名负责人，管理人员职责明确、协同高效。”
该公司还不断推进“四化”建设，通过科技创新、“四新”应用等，实现保安、减人、提效、降本。2019年以来，先后投入2.9亿元，用于智能化建设，进一步改善生产环境，提高全员工效，降低成本费用。贺治军说：“我们在智能化建设方面的很多做法，可以用‘管用、高效’四个字概括，始终聚焦提质增效降本。”
严把成本管理各个环节和细节
近年来，龙华矿业公司以“看得远”的全面预算、“看不见”的技术效能、“看得准”的采供分离改革、“算得见”的“龙华定额”，严把成本管理的各个环节和细节，使成本管控落地落实、成效显着。
——推行“看得远”的全面预算。
“现在，就是买颗螺丝钉，也要在年初进行预算。凡事预则立，不预则废。”该公司财务资产部新任材料库主任曹华到岗后，对全面预算感触最为深刻。
“每个月材料使用，首先要对照年度预算，这是底线。在预算范围内，积极开展设备再制造，切实降本增效。”综采队材料员王彪看着材料计划说道。
大处着眼，小处着手。该公司在做好全面预算的基础上，认真推行材料跟踪考核管理，做到消耗有定额、考核有指标、复用有安排。同时，把材料费、维修费等指标，层层分解到区队、班组、岗位，推行按月考核、季度分析、年度兑现。
经过探索实践，该公司形成了独具特色的全面预算管理模式。“每年编审全面预算，我都要会同主管领导和财务部门熬上几天几夜，一个一个讨论，确保预算与实际情况相吻合。”刘小毅说。
“年度预算如果出现差错，要追究分管领导、主办部门的责任。预算一经确定，全年严格执行。非特殊情况，不得随意调整。”刘小毅说，该公司坚持经营分析会制度，每季度对生产经营情况进行分析，及时制定问题清单、督办事项。
——狠抓“看不见”的技术效能。
“降本增效，关键在设计、重点靠技术，着力减少设备、材料的重复投入，以及资金、资源的浪费。”王碧清给笔者算了3笔账。
3-1煤综采工作面顺槽煤柱尺寸优化，将顺槽煤柱宽度由20米缩至14.6米。在确保安全生产前提下，提高资源回收率，增加经济效益约4800万元。
102盘区综采工作面回撤通道优化设计，将部分回采工作面设计为单回撤通道。四个单回撤通道多回收煤炭资源22.5万吨，按照300元/吨计算，产生经济效益6750万元。
布置400米超长综采工作面，较以前的325米综采工作面，可多采煤54万吨，产生经济效益约1.6亿元。工作面形成减少掘进进尺2200米，节约掘进成本550万元。
王碧清说，像这样看不见的隐形效益，在生产经营工作中，对降本增效起着举足轻重的作用。
——实施“看得准”的采供分离改革。
王荣是一名工作多年的资深财务资产部部长，以严谨的工作态度和对数字的敏锐直觉着称。面对库存物资结构性失衡造成的闲置浪费，王荣曾深感忧虑。
为解决这些问题，2019年初，该公司实施采购与保管分离的制度改革。为实现物资管理精细化和专业化，该公司将机电物资管理部的仓储管理职能和人员，划拨给财务资产部管理。“职能划拨后，采购人员能够集中精力进行市场调研、供应商评估、合同谈判、采购执行等工作，确保物资质量与成本控制。”该公司副总经理李春说。
经过4年实践，该公司物资“类超市管理”效率显着提升。国产采煤机、进口掘锚机、支护材料、油脂、电液控等物资，实现代储代销。坚持开展“月度抽盘，季度大盘”，掌握物资储备情况，适时与采购、生产单位对接，将库存物资控制在8000万元以内，减少资金占用和积压物资。利用供应商库存，实现物资共储共享；建立互联互通采购共享渠道，形成多元化的采购网络。
“这次采购与保管分离改革和‘类超市管理’，不仅是管理上的革新，更是公司治理结构的优化，为行业其他煤矿提供了可借鉴的案例。”该公司财务副总经理范光胜说。
——推行“算得见”的“龙华定额”。
2023年9月3日，某省属煤炭公司来龙华矿业公司开展“全面预算及成本管理”对标交流。该公司副总经理郭振刚介绍工程造价成本管控时说：“我们将工程建造成本始终控制在行业内较低水平，主要得益于严格推行‘龙华定额’。”
“龙华定额”不同于行业定额标准，是在遵循省、市发布的季度价格信息基础上，推行的一种“全部费用单价定额”，主要涵盖工程建设、维修业务等内容。
“‘龙华定额’比榆林区域内煤矿井下定额、地面定额要低很多。为保持定额准确，定额负责人每季度进行一次市场调研，每年对定额项目进行一次动态平衡式修正。”郭振刚说。
“2020年7月，职工公寓楼进行装修，需要配置生活设施。我们没有直接采购，而是将单个实物进行单独核算，测算出完全成本，在此基础上加上税费和合理利润，然后进行招标。相对集采，节约50万元。”郭振刚说。
如今，整个工程行业流传一句话：“活好干，钱难要。”在接活之前，乙方考虑的重点已经不是利润的高低，而是工程款好不好要的问题。龙华矿业公司付款迅速，在神木当地积累了良好信誉，乙方更愿意让利合作。
龙华矿业公司举办极限成本管理研讨会
无论任何决策都要算经济账
龙华矿业公司在极限成本管理上，还有一个显着的特点：在确保安全的前提下，无论任何决策都要算经济账、成本账，把“大成本”思维贯穿于各项工作中。
王碧清说：“在保证采掘接续正常的情况下，首先要从采掘部署上降成本。陕北地区其他煤矿单位采掘比是1∶2，我们公司是1：1.5，即按2个综采工作面、3个掘进面的比例设置。通过提高掘进效率，减少1个掘进面，无形中设备、材料、通风、供电、人员等都减少了。”
“在人员配置上，综采队、掘进队等都是一个队管两个面。管理层面压缩，也是降本增效。”王碧清认为，只有把“大成本”思维贯穿于中心工作，才能多途径降本增效。“在生产模式上，我们推行‘775’模式，即两个生产班每班各7个小时，检修5个小时。生产时间压缩了5个小时，产量、进尺却没有减少。效率提高了，生产环节电费等就降了下来，成本自然而然就降下来。”
“掘进环节，矸石不升井，压缩排矸量；采煤环节，控制顶板漏顶，多出煤、少出矸。这样，皮带运输、洗选等过程中也就降低了成本。”王碧清说，“我们追求吨煤利润，看吨煤能挣多少钱、产生多少效益。”
该公司副总经理乔清亮说：“近年来，我们还成立了煤炭产物价格委员会，推行‘决策不隔夜，零点准时调’快速定价机制。根据市场变化，迅速调整煤炭产物售价，确保煤炭生产稳定，最大限度实现经济效益。”
煤炭产销与成本管理看似无直接关系，但刘小毅的一番话令人茅塞顿开。“通过成本管控，可以提升公司经营风险防控能力，保持煤炭产物价格竞争力，增加市场份额。”“销售顺畅，煤炭产量高，能把设备折旧、修理费、人工薪酬、无形资产的摊销、各类管理费用等固定成本摊薄，吨煤成本自然就降低了。”
“该涨价时及时涨，确保产销平衡、不超能力生产；该降价时及时降，确保产量不下滑，最大限度保障安全生产良性循环。”乔清亮说，根据市场变化，该公司通过“决策不隔夜，零点准时调”的快速定价机制，今年1月至5月累计召开定价会议25次。
“作为能源公司，我们必须关注国家宏观经济动向，从微观上审视、思考、推进煤炭公司高质量发展，着力探索、培育新质生产力。具体到工作实践，我们要把握经济规律，全面贯彻新发展理念，推动经济实现质的有效提升和量的合理增长。煤矿成本管理任重道远，我们要主动担当作为，加快混合所有制公司转型升级，为国家能源安全、繁荣区域经济作出应有的贡献。”高杰表示。