五年时间，其资产总额由23.89亿元增长到52.54亿元，增幅119%；全员劳动效率人均9808吨/年，平均人工成本利润率1068%；安全生产周期超过5000天……这家公司何以在五年时间取得如此骄人成绩，在它的发展历程中有着怎样的公司特质与经营“密码”？带着这些疑问，笔者走进了孙家岔龙华矿业公司。
市场化运行优化资源配置
孙家岔龙华矿业公司位于陕西省神木市孙家岔镇，是神府煤田的核心区域之一，这里交通便捷，公路、铁路运输通畅。在前往该公司的路上可以看到多家煤炭公司，运煤车辆也是绵延不绝，既能感受到能源经济的活跃，又不容易使人摆脱那种煤炭公司“挖煤、卖煤、数钱”的简单粗放印象。
到了该公司却让人眼前一亮，整个矿区错落有致、干净整洁，“聚力高质量发展”的大幅标语给人一种向上发展的张力。
“我们公司是一家混合所有制公司，体制机制相对灵活，立足于国家的高质量发展战略，尤其是践行国企改革叁年行动，公司党委严格落实上级的发展要求，针对公司管理、资源配置、劳动效率等多个方面进行了改革探索，发展成效明显。”该公司总经理王碧清向笔者介绍着。
据了解，该公司依托混合所有制具有的灵活、高效特点，充分发挥“国企品质，民企机制”的体制优势，不断在各层级进行改革探索。
首先，该公司在内部管理上引入了市场竞争机制。按照工作流程设部门、按业务设科室、按职责设岗位、按工作量设职数，将原有的二级管理机制变成了一级管理机制。如在业务模块上进行统一划分，取消了原有的煤矿、洗选中心及科室，统一设置为部室，又在部室内部设立不同的业务模块，负责管辖范围内的工作业务，有效缩减了管理技术岗位。公司机关部室、中心由原来的12个缩减至9个，区队由原来的14个精简至11个。设置煤矿岗位813个，非煤岗位155个，有效精简了管理及技术岗位25个。
“以前我们遇到问题，需要层层汇报，既费时又费力，而且效果还不好。现在有问题就直面个人，第一时间汇报第一时间解决，既直接又高效，大大提高了工作效率。”一名工作人员谈了自己的感受。
优胜劣汰，市场竞争激活了管理层级这一最优“大脑”。
改革不止于此。该公司在岗位人员配置上，秉持“能兼则兼、专兼结合、一岗多职、一职多责”的原则。管理岗位根据工作性质和特点，能合并设置的就合并设置，减少定员人数；生产辅助单位和后勤服务单位定员精干，使工作量充实饱满；生产单位和直接为生产服务的单位人员配备充足，全力保障安全生产。此外，推行“叁个人干五个人活，拿四个人的工资”激励政策。
从整体人员结构看，管理人员占比13%，专业技术人员占比7%，技能操作人员占比80%，真正实现了“小机关、大生产”的高效管理模式。
岗位竞聘激活一池春水
在该公司的管理现场，笔者看到，各职能部室的工作人员都是工作专一、紧张有序，这得益于该公司一直以来坚持的公开竞聘机制。
自2016年起，该公司坚持执行“两年一竞聘、一年一述职”的常态化竞聘模式，竞聘岗位涵盖所有管理技术岗位，聘任期为2年。
笔者翻看相关人员的竞聘工作资料，最直观的感受就是直面问题、直截了当。尤其是考核组的点评，工作好在哪里、问题出在哪里、短板还有哪些，“晒”得明明白白，由此可以想见，参加人员肯定红了脸、冒了汗。
“如坐针毡，如芒在背，激情四射。”该公司一名参加竞聘的工作人员用这12个字进行了总结。
据了解，今年该公司对各职能部室、中心区队的45个管理岗位全部公开竞聘，共有71人参加。其中7名“80后”年轻骨干成功竞聘中层管理岗位，5名区队长实现轮岗调整，3名基层班组长进入区队管理岗位，2名金银牌班组长晋升为副队长。
通过竞聘机制，该公司实现了“管理队伍年轻化”和“能上更能下”的选人用人导向。
同时，该公司瞄准人才培养，与中国地质大学、中旭教育等高校和培训机构加强合作，不断为干部职工加油充电。以“龙华特色笔碍培训系统”，分团定组在实战中淬炼直面吃苦关、自立关和技术管理这叁道难关，展现敢于“亮剑”的精气神。
该公司为后备人才成长搭建平台，量身定制了“4+17+狈轮岗锻炼”计划。在4家单位、17个部门、狈个岗位进行轮岗作业、跟班学习，补足经历单一、基层经验相对不足等短板，使其充分了解公司经营管理、各系统生产及运行情况，学会处理复杂、矛盾问题的方式方法，不断增加工作经验，提升实战能力。
水不激不跃，人不激不奋。正是在管理这一池中引入了市场竞争，其产生的“鲶鱼”效应打破了广大职工思想意识里的“铁饭碗”，激活了人人抢学、人人赶超、人人向上的一池春水。
效率提升精准价值导向
公司作为一个经济体，其发展的核心是效率效益的提升。这一点，在孙家岔龙华矿业公司尤为明显。
早在2015年，该公司就引进了“绩效100工程”考核体系，考核以结果为导向，注重目标、任务的完成情况，并将考核结果应用于激励分配，有效调动各层级人员的工作积极性。
2018年，该公司在这一基础上进行提质升级，形成以“进取者为本”的用人理念，一切考核围绕“人”这一因素展开，将考核重点倾向于员工自我价值的实现，引导员工对自身的发展提出更高要求。通过开展创新绩效管理实践应用，以“一个中心、两个基本点和四个坚持”为中心，以提高公司自主创新效率和经济效益为目的，为公司的战略实现寻找突破点。
该公司建立了涵盖公司级、部门级、员工个人叁个层级考核指标的“绩效100工程”考核体系，通过考核激励调动员工的积极性。考核内容分为叁个级别：公司级考核按产量、进尺和利润叁个维度进行；部门、科室、区队考核按综合平衡计分卡月度指标及公司计划进行联动考核；员工个人考核以行为方式和能力素质提升作为关键，按行动前准备、过程控制及结果叁个维度进行量化考核，考核指标既有硬性也有软性。
总之，突出一个核心，工作完成效果越好、时间越早，奖励就越高，反之则越少，超过考核时间要进行处罚。奖罚分明，激励有度，这一模式充分展现了该公司以“进取者为本，创新绩效管理”的理念。
同时，该公司实施以业绩贡献为导向的差异化分配，工资总额与业绩利润同浮动。工资核定以产量、进尺、煤质、利润为依据，员工收入高低由公司产量、进尺、利润的高低决定，多产多提多发，少产少提少发。工资分配采取“切蛋糕”方式，以部门、区队为单元核算工资，个人工资分配严格按照绩效考核结果兑现，形成“比贡献、比付出、比效益”的工作氛围和良性的引导机制。工资收入实行全过程动态管控和考核机制，在体现多劳多得的同时体现绩酬同步，考核结果直接与员工的“位子”和“钱袋子”挂钩，充分激活员工干事创业的激情和干劲。
正是在这些激励与约束下，该公司广大干部职工的工作热情得到激发，“以矿为家，矿兴我兴”的主人翁责任感得到释放。
据了解，该公司在成本管控方面成效明显，施行打造极限成本，各项可控费用下降20%，全年库存控制在1500万元以下。建立了创客工作室和王仲科技能大师工作室，拥有的技术、技能人才占公司合同工总人数的比重高达17.83%。2017年至2021年，职工收入增长幅度达到37.35%，年平均增长幅度达7.47%。
千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。随着我国经济进入高质量发展新时期，国有煤炭公司已从以往“资源依赖”型公司，逐步走向“高效管理、精益经营、绿色智慧”的高质量发展新阶段。这当中涌现出了一批敢闯敢试、敢于创新、勇于争先的优秀公司代表，孙家岔龙华矿业公司已然成为其中的佼佼者。（作者：王惠军 编辑：王玉）